Торговля
Перейдём к разделу, который называется «Торговля». Это то, чем вы и так все занимаетесь, а после курса будете заниматься ещё чаще. И вот так с ходу я хочу дать вам шесть практических советов, как правильно торговаться.
1. Не показывайте нужду. Если человек почувствует во время торговли, что вы нуждаетесь в товаре или услуге, ему будет очень просто стоять на своём. Он будет чувствовать, что вы никуда не денетесь, и поэтому, даже если вы и вправду нуждаетесь, постарайтесь это скрывать.
2. Не соглашайтесь на первую цену. Это железное правило — никогда! Причём штука в том, что это правило важно не только для того, чтобы вы получили больше. Вы таким образом делаете гораздо лучше человеку, с которым торгуетесь.
Сейчас покажу как. Представьте, что вы выставили на продажу свой ноутбук. Это не самая популярная модель, вы им пользовались два с половиной года. И в общем‑то, не очень понятно, сколько он стоит. Выставили объявление. Вам звонят. Спрашивают цену. Вы говорите: 30 тысяч. И тут же в ответ слышите: «О, отлично, я беру!» Что бы вы подумали? Ну конечно, первая мысль — что вы очень сильно продешевили и вы чего‑то не знали про этот ноутбук. И вам надо было ставить не 30, а 40. Очень обидно.
А теперь та же ситуация: тот же ноутбук, та же цена. Сколько стоит? — 30 тысяч. — Ну блин, давайте хотя бы 25. И пусть даже вы сейчас сторгуетесь на 30. И у вас, и у продавца — чувство, что это крутая сделка. Вы достигли соглашения. Никто никого не обманул. А вы так и вообще молодец! Поэтому, не соглашаясь на первую цену, вы делаете лучше собеседнику. Десять секунд, и у покупателя или продавца будет чувство, что всё в полном порядке.
3. Не хвалите товар. Для продавца это дополнительная демонстрация нужды. Дополнительный аргумент, на который очень просто придумать ответ: «А вы этот костюм и так сорок минут мерили, какие 30 процентов? Конечно, нет. Он же вам так нравится, раз вы здесь уже столько времени провели».
4. Упомяните о других предложениях. Аккуратно дайте понять, что вы ещё не определились с выбором. Не показывайте свою заинтересованность и нетерпение поскорее заключить сделку. Упомянуть о других предложениях можно как угодно. Вскользь, аккуратно, дайте почувствовать, что такая возможность есть. И тогда уже нужду начинает испытывать продавец. Ему гораздо труднее настаивать на своём и не подвинуться.
Как видите, все эти четыре пункта в целом о нужде: кто её будет испытывать — или вы, или продавец.
5. Попросите скидку. Что это значит? Проговорите прямым текстом, чего вы хотите. Не обязательно это должна быть скидка деньгами. Это может быть какая угодно дополнительная выгода, если вам это интересно.
Хочу привести вам пример эксперимента. Очередь. Человек хочет пройти без очереди. (Он у нас на полях раздаточных материалов на странице шесть.)
«Простите, у меня пять страниц. Могу я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что я спешу?»
94% согласились пропустить без очереди. Та же ситуация, другой текст:
«Простите, у меня пять страниц. Могу я воспользоваться ксероксом без очереди?»
Согласились только 60%. Вся разница в том, что в первом случае человек сказал «потому что я спешу».
Если вдуматься, в этом «потому что...» абсолютная тавтология. Можно мне без очереди, потому что я спешу,— ноль новой информации. Понятно, что без очереди, потому что спешишь, почему ещё? И интересная штука в том, что люди не вдумываются, что именно стоит за этим «потому что...». Сама конструкция «потому что и какая‑то причина» подталкивает людей идти вам на уступку. Поэтому, прося скидку, не только конкретизируйте, чего именно вы хотите, а скажите, почему вы этого хотите. Причина может быть абсолютно любой. Вот что угодно придумайте, и это уже будет очень сильно.
6. Старайтесь вопрос цены обсуждать с человеком, принимающим решения. Нам уже это не требует комментариев. Понятно, что если продавец говорит: «Я это не решаю»,— автоматом: «Да, а кто мог бы помочь мне решить этот вопрос?» Отличный повод встретиться с директором или с начальником.
Скидку можно просить везде. Даже когда вам кажется, что цены незыблемы, можно просить скидку. Когда я задаю вопрос: «Приведите мне примеры мест, где скидку нельзя просить никогда»,— во‑первых, все задумываются, как и вы сейчас, а потом начинается: в универсаме, в торговом центре, у автодилера... Ребята, это всё ровно те места, в которых сам бог велел просить скидку.
Недавно я покупал одежду в торговом центре. Нашёл рубашку, джинсы, ботинки. Всё взял. Несу на кассу, а там и так распродажа, кстати, была. И кассир готовится пробить. И тут я спрашиваю:
— Как мне получить скидку?
— Они уже со скидкой,— следует логичный ответ.
— А всё‑таки как?
— Можете взять карточку заполнить — вот она.
Даёт мне карточку, там четыре поля, имя, фамилия и телефон, который никто не проверяет. Я заполняю, и она мне даёт скидку в общей сложности на 500 рублей. Я потратил сорок секунд — получил 500 рублей. У них, видимо, такие акции есть. Почему‑то она о них или забыла, или не предлагает, или ещё что‑то — даже не так важно. Но вот этот простейший алгоритм: «Как я могу получить у вас скидку?» — очень часто приводит к ответу: «А вот так». Ну спасибо большое! Причём, если вам говорят «никак»,— ну никак и никак, вы ничего не потеряли, потратили сорок секунд.
Скидки дают все. Поэтому как опытные переговорщики постоянно ставьте цену под сомнение. Покупаете, например, в соседней «Республике» книжку — спросите, как вам получить скидку. Часто там есть уже заранее придуманные акции, они только и ждут повода, чтобы о них вам рассказать. Если ответ: «Ну нет, мы так не делаем»,— ну нет и нет.
Поэтому ещё раз: совет конкретный — просите скидку везде. С сегодняшнего дня, как тренировка, как игра, как навык, оттачивающий переговоры. И это отличный инструмент для того, чтобы повысить свои способности. Причём иногда доходит до смешного: «600 рублей». — «Давайте за 500». — «Ну давайте». Это так работает. Пробуйте, не бойтесь, потом поделитесь с нами впечатлениями.
Как не дать скидку
Мы с вами поговорили о том, как попросить скидку. Хорошо, теперь мы умеем. А что делать, если скидку просят у вас? Возникает вопрос: а как не дать скидку?
Не давая скидку, важно не начать оправдываться и извиняться. Это очень часто делают плохие продавцы. Очень легко сказать: «К сожалению, мы не можем вам сейчас дать скидку. У нас дорогая аренда, дорогой товар, дорогие сотрудники, дорогое чёрт знает что ещё. Извините, пожалуйста, я не могу вам дать скидку». Звучит плохо. Причём на первый взгляд не очень понятно, почему плохо, но мы слышим, что плохо. А плохо потому, что любое оправдание и извинение — это автоматически принятие вины на себя. А вашей вины здесь абсолютно нет, вы не виноваты в том, что вы не даёте скидку. Это ваше правило: вы не даёте скидку. Причём ваши клиенты не будут анализировать так, как мы сейчас, они просто почувствуют, что какая‑то фигня. Как только вы начинаете оправдываться, вы проиграли в любом случае, в любых переговорах. Это же относится и к скидке.
Что ещё не надо делать, когда вы хотите отказать в скидке? Не надо проводить калькуляцию себестоимости. «Ну как же мы дадим вам скидку? Мы и так тут всего 3% зарабатываем. Илья, ну что вы с нами делаете?» — жалобно выглядит.
Если вдруг у вас просит скидку человек, который не принимает решение, например, вы ведёте диалог с менеджером, который у вас хочет заказать сайт, а решение принимает директор, то это отличный способ к этому директору напроситься на встречу. Например, менеджер вам говорит: «Ну блин, 70 тысяч дорого — давайте 60». Отвечаете, что если вы всё согласовали и вопрос только цены, то вы бы хотели поговорить с директором, потому что этот вопрос очень для вас важен. А с директором вы могли бы обсудить сумму и уже прийти к конечному решению. И такой заход может получиться, поскольку с директором, во‑первых, вам всегда хочется поговорить, а если уж речь зашла о деньгах — хороший повод. А с другой стороны, директору грех с вами не поговорить, если польза уже понятна, и в целом она устраивает, и вопрос только в цене.
В целом можно на это смело отвечать: «Что значит дайте скидку?» Эта работа стоит 70, и вы не можете просто так взять и выкинуть оттуда десять тысяч рублей. Если бы вы так могли сделать, это значит, что вы изначально обманули человека с ценой, рассчитывая только на то, что он не спросит. Сомнительный заход. Именно поэтому в «Купи салоне» мы сразу решили, что не будем играть в игры со скидками. И да, так делают все наши конкуренты, именно поэтому мы заранее определим точно цены, напишем их все на сайте — такая Икея, где цены заранее понятны. И скидки мы не даём.
Когда нам звонят клиенты, как я вам рассказал, я навострился отвечать на оба вопроса: и почему так дорого, и почему так дёшево. Цена такая, какая есть; мы понимаем, откуда она взялась; и мы готовы её защищать. Если этот диалог построить правильно, то он звучит очень убедительно, и наоборот, клиент может проникнуться к вам дополнительным доверием: вы знаете, сколько это стоит, почему. Да, я на это согласен, хочу с вами работать.
Если задуматься, что такое скидка? Это значит, что компания меньше заработает. А почему? Почему это вдруг она может работать с меньшей маржой, и ничего ей за это не будет? Как это так может получиться? Вот если бы вы мне сказали: «Илья, дайте скидку, потому что мы у вас сразу восемь салонов купим»,— окей, конечно, это можно обсуждать, вы даёте что‑то взамен. Но если просто так: «Дайте скидку, потому что я покупаю у вас, а не у кого‑то ещё»,— очень странный аргумент. Поэтому, если вы даёте скидку, она обязательно должна быть за что‑то. Но мы поговорим об этом подробнее.
Просто так скидку давать нельзя. Почему это так опасно? Потому что если вы дали скидку однажды, то клиент автоматически зарубит себе это на носу. Ага, вы даёте скидку, и теперь мой священный долг как хорошего руководителя или хорошего менеджера — каждый раз просить у вас скидку, пока я не получу своё. И если вы скидки даёте, то я буду торговаться с вами до посинения. Конечно, это не значит, что вы не можете мне отказать,— можете, но сделать вам это будет гораздо сложнее. И мне хочется, чтобы вы были к этому готовы.
Как дать скидку
Хорошо. Поговорили о том, как не дать скидку. Но бывают ситуации, когда нам хочется дать скидку. И давайте обсудим, как действовать, когда мы решаем, что скидку надо дать.
Самое главное — не давайте скидку просто так. Вас попросили — вы дали. Как мы убедились, такой механизм не работает, и он вам очень вреден и опасен. Обязательно давайте скидку за что‑то. За что можно дать скидку? Отвечу просто — за что угодно. Вы можете придумать любую тавтологичную штуку — потому что нам очень нравится ваш проект; мы хотим его делать; вы меня уговорили; сегодня у вас день рождения или у меня день рождения — абсолютно не важно. Главное, я даю вам скидку «потому, что...».
И почему же этот механизм так работает? В целом кажется, что это несколько глупо. На самом деле фундамент этого принципа «потому, что... — и всё, верю» лежит в правилах взаимного обмена. О нём очень хорошо написал Чалдини в своей книжке «Психология влияния». Она стоит у нас здесь, можете посмотреть. Чалдини рассказывает, что правила взаимного обмена — это одна из основных норм культуры. Человек, порой неосознанно, пытается отплатить за то, что ему предоставил другой. Благодаря этому правилу индивид может давать что‑либо другому с уверенностью, что это не пропадёт даром. Не бойтесь делать что‑то бесплатно, наперёд или больше, чем обещали, больше, чем договаривались. Скорей всего, клиент это оценит. Этот принцип настолько укоренился в сознании людей, что порой им пользуются недобросовестные продавцы, манипулируя доверчивым клиентом.
Простейший пример, как это правило работает. На заправке вам помыли лобовое стекло, и вы считаете, что теперь, наверное, надо на чай дать больше. Хотя вы об этом не просили, но не дать дополнительно денег за оказанную услугу требует дополнительного усилия и работы. Интуитивно очень хочется отблагодарить.
Другой пример. Вам бесплатно дают попробовать что‑нибудь в магазине. Стоят с прилавком сыра. Вы пробуете. Если в целом он вам понравился, вы не просто хотите его купить, вы считаете, что вы должны уже его купить, потому что вот вам бесплатно дали — вы попробовали. У меня, во всяком случае, так это работает. Мне требуется время, чтобы самому себе сказать: наверное, у них всё заложено, всё нормально, не хочешь — не покупай. Чаще всего я делаю наоборот: я не пробую, потому что боюсь, что сразу придётся что‑то покупать.
И эта штука с правилом взаимного обмена настолько инстинктивная, что против неё очень сложно бороться. Это есть у всех, и это работает. Если я вам сейчас дам что‑то, чего вы не ждали и не просили, вы невольно будете думать, что вы мне чуть‑чуть должны. Относиться к этому можно по‑разному: ну да — дали, ну да — положили, но я ведь об этом не просил; и если ты считаешь, что я должен,— это твоё личное дело. Во‑вторых, зная, что это так работает, грех этим не пользоваться, потому что в этом‑то ничего плохого нет.
Совет отсюда вытекает простой: делайте чуть больше, чем обещали, делайте добрые дела, и это как‑нибудь вернётся. Кто‑то называет это кармой, кто‑то ещё как‑то, на самом деле неважно. Основа механизма в том, что мы невольно считаем, что, если нам что‑то сделали, мы что‑то сделаем в обмен.
У этого есть обратная сторона — социальная. Когда толпа видит, что совершается несправедливость по отношению к незнакомому человеку, и вы бы даже хотели вступиться, но не делаете этого. И когда я задаю вопрос (учёные, не я), почему, часто отвечают: «Мы не хотим этого делать, потому что я человека не знаю. Зачем я буду ему помогать?» А на самом деле всё наоборот: вы не помогаете не потому, что вы не знаете этого человека, а потому, что этот человек не знает вас. И вы чувствуете, что правило взаимного обмена не сможет сработать. Вам не отплатят, потому что никто не знает, человек не знает, кто ему помог. Он, даже если бы и хотел, не смог. Именно поэтому вам не хочется ему помогать. В целом звучит очень эгоистично, но так это работает, и эксперименты психологов по сути это доказали.
Правило взаимного обмена сильнее, чем кажется. Ещё один пример. Я покупал только что вишню. У продавца не было сдачи. И он мне говорит: «Ничего страшного, принесёшь сто рублей потом». Сто рублей, ничего себе! В смысле, вы поверите, что вот я такой хороший и принесу сто рублей? Ладно. И тут же, видя, что у меня в руках покупки, он говорит: «Вот, возьмите пакет». — «Нет, нет, не надо». — «Не волнуйтесь, вам же неудобно, бесплатно, не вопрос». Мне дали бесплатно пакет, потому что увидели, что мне неудобно. Ни фига себе! Всё, этот продавец вишни может дальше меня брать голыми руками. Может мне в следующий раз пять раз гнилую вишню подсунуть, я всё равно буду считать, что он нереально крут. Потому что он сделал больше, чем должен был бы, чем я от него ждал.
Правило взаимного обмена будет работать и с вами. Сделайте бескорыстно чуть больше, чем от вас ждут, и это обязательно окупится.
Возвращаясь к скидке. Давая скидку, не давайте её, как будто вас вынудили против воли. «Дайте дешевле». — «Ну как же я? Ну ладно. Блин!» Не круто. Гораздо сильнее — дать скидку. Дать скидку. Тогда это поможет укрепить отношения с клиентом и, в свою очередь, окупится.
Не болтайте
Следующая тема, о которой я хочу поговорить, называется «Не болтайте».
В болтовне кроется нужда. Хороший переговорщик похож на шпиона. Он задаёт вопросы, слушает, констатирует факты, не перебивает, не высказывает своего мнения, взвешивает каждое слово, направляет эмоции собеседника и диалог в нужное русло, не говорит ничего лишнего.
Я сам очень часто грешил, забывая об этом правиле. Я боялся любых пауз и клиенту рассказывал о «кухне», о том, что мы делали,— вообще всё выбалтывал. И когда с той стороны был хороший переговорщик, я выходил со встречи и думал: «Блин, а это сейчас вообще что было? Это вот я ему всё зачем рассказал? А что я о задаче узнал? А, это же я сам ему о его задаче рассказал. Понятно».
Кемп называет болтовню «рассыпанием бобов». Совет отсюда простой: прежде чем сказать какую‑то фразу, спросите самого себя: «А зачем?» Если вы не можете чётко ответить на вопрос, зачем вы собираетесь сейчас что‑то сказать, то сто процентов — промолчите.
Очень редко бывает, что вы выходите со встречи и думаете: «Блин, зря вот я ему это, это, это не рассказал». А вот обратное, когда вы выходите со встречи: «Блин! Зачем я всё ему рассказал?» — бывает очень часто. Поэтому: не уверены — промолчите. Что делать с этими паузами, которые возникают во время встречи? И почему вы их нарушаете? Почему вам неловко, а собеседнику ловко? Пусть он будет тем человеком, который нарушит паузу. Этого трудно добиться, но в следующий раз, когда такое возникнет, спросите: а он сейчас что испытывает? В конце концов, дайте человеку спокойно подумать. Не трещите без умолку.
Хочу привести вам пример собеседования из «Купи салона». Мы с партнёром очень много проводили собеседований, может быть, по нескольку каждый день. Собеседовали менеджеров, закройщиков, аккаунт‑менеджеров, много кого ещё. Обычно собеседование проводил Лёша, а я был там где‑то неподалёку. И после того как собеседование заканчивалось, человека надо было проводить до лифта. А у нас это примерно 400 метров, довольно далеко. И провожал всегда я. И этот вот путь, от кабинета директора до лифта, мы называли «тропой правды». Штука в том, что, как только собеседование заканчивалось, человек очень расслаблялся, и пока я, не тот, кто проводил собеседование, провожал его до лифта, он успевал мне часто выболтать гораздо больше, чем удавалось узнать за час собеседования. Во мне он видел друга. И самый запоминающийся момент был, когда Лёша решил, что да, мы берём этого менеджера и будем платить ему сорок тысяч. Пока мы шли до лифта, этот менеджер мне рассказал, как хорошо, что мы собираемся его брать. Потому что, во‑первых, он живёт через дорогу, а для него местоположение очень важно; во‑вторых, он уже был в десяти компаниях, и никто его не взял, потому что никому не нужен человек без опыта работы и который отлучается в институт, и вообще мы его последняя надежда, и как он безумно счастлив. Цену мы ему ещё не объявили. Разумеется, мы предложили ему ровно в два раза меньше, и он согласился. Вот цена болтовни.
Поэтому вы как опытные переговорщики — молчите. То, что нужно сказать, вы всё равно скажете, у меня нет в этом никаких сомнений. А вот выболтать лишнее — очень просто.
Полы, потолки и вилки
Следующая тема называется странно: «Полы, потолки и вилки». О чём это? Ну да, жаргонные слова, относящиеся к минимальной цене, к максимальной цене и диапазону цен.
В чём опасность, если клиент к вам пристал: «Ну скажи, сколько стоит, скажи, сколько стоит, ну примерно хотя бы, ну вилочку хотя бы обозначь?» И вы ему говорите: «Ну, сайт где‑то будет стоить от 50 до 150 тысяч». В чём опасность такого ответа? Проблема в том, что ваша вилка программирует картину мира клиента. Что он слышит? Да, во‑первых, он слышит, что вы ему только что пообещали 50 тысяч рублей, а не 150, как вам хотелось бы, и уж тем более не 170, как может получиться. И клиент будет стремиться к этой цене, даже делая хуже самому проекту. И если вдруг проект окажется 200, а это даже выше той границы, которую вы обозначали, то тысяча вопросов: «У вас что, самый сложный проект в мире, который вы делали? Что изменилось? А вот почему вы называли 50? А как это вы ошиблись в пять раз?» — и так далее, куча вопросов.
Проблема в том, что на самом деле вы не можете назвать точную цену. И самый честный, правильный ответ на этот вопрос: «Я не могу вам сказать, сколько это стоит. Вот я понимаю, что вам очень хочется узнать цену, но пока мы точно не поймём задачу, я не могу вам сказать. Даже если я скажу вам сейчас вилку, это будет обман, я не знаю, попаду я или нет. Я не хочу вас обманывать. Я не могу вас обманывать».
Чаще всего у клиента нет такого понятия, как «строго ограниченный бюджет». И если вы всё‑таки задаёте вопрос «а какой у вас бюджет?», то будьте готовы к тому, что, обозначив какую‑то цифру, клиент будет за неё держаться. И это не будет значить, что он не готов выше. Может быть, на самом деле готов, но он вам сказал, что бюджет 200 тысяч,— ему самому будет очень некомфортно выйти за эти рамки.
Ну окей, как же тогда прощупать, сколько клиент готов потратить на самом деле? Я сам часто попадал в ловушку. Очень хочется, называю цену, понимаю, что это в три раза меньше, чем ты хотел, и вот ты уже должен продираться через все эти вопросы. И как же теперь сказать, что на самом деле в три раза больше.
Продайте больше, а не меньше
Хочу рассказать вам о приёме, который я считаю высшим пилотажем. Называется «продайте больше, а не меньше».
Мы уже говорили о том, что когда клиент просит скидку, это значит, что он не видит в вашем предложении соразмерной пользы. Плохой менеджер автоматом ищет варианты, как уменьшить цену, что выкинуть из проекта, как дать скидку, чтобы клиент согласился. Хороший менеджер думает, что ещё можно сделать для клиента, чтобы общий проект и, соответственно, общая сумма увеличилась.
Приведу пример из практики бюро. Это был один из моих первых контрактов. Я сидел на переговорах и только слушал. С нашей стороны, соответственно, был я и Артём, со стороны клиента четыре человека: директор, технический директор, директор по маркетингу, ещё какой‑то специалист. И бюро должно было разрабатывать, делать дизайн сайта, при том что техническая реализация лежала на клиенте. И очень туго шли переговоры, никак не могли согласовать объём работ: у них были свои требования, у бюро — свои. И как‑то всё это тянулось, и в каком‑то смысле уже почти зашло в тупик, потому что объявленная цена выглядела слишком большой только за дизайн, потому что работы предстояло ещё много. И эта вся сложность, которая лежала на заказчике, она чувствовалась, и было жалко потратить столько времени. Понимая это и чувствуя это, Артём после этой общей встречи пригласил директора компании лично на ужин. И за ним, за ужином, предложил, на первый взгляд, очень странный вариант: «А давайте мы будем вам делать не только дизайн сайта, а мы вам сделаем ещё дизайн приложения, фирменный стиль, сами всё разработаем и сами будем отвечать за результат. Да, конечно, в целом получится больше, это совсем не то, что мы обсуждали, но, возможно, вам покажется, что это предложение вам полезнее». И клиент согласился. В общей сложности проект увеличился в четыре раза, во столько же возросла цена. Если бы я не был свидетелем этой истории, я бы не поверил, что так работает.
После того как я убедился, что принцип «продайте больше, а не меньше» работает, я стал пробовать его в «Купи салоне». И хочу привести вам ещё один пример. Человек приехал перетягивать машину. Заказал салон и торпедо. Цена получилась 150 тысяч рублей. И чего‑то ему показалось, что это дорого. Действительно, сумма немаленькая. И он колебался, и, в общем‑то, он отказался это делать. И вместо того чтобы сказать ему: «Ну давай дадим тебе скидку, или давай мы не будем перетягивать торпедо, сделаем только салон, это всего 64 тысячи»,— мы ему предложили: «Ну действительно, торпедо и салон — это как‑то полмашины, давай мы ещё перетянем потолок полностью, сделаем вышивку и перетянем низ торпедо. Да, конечно, получится в общей сложности в два раза больше, но твоя машина будет перетянута целиком».
Совсем другое качество. Это новое предложение. И это какая‑то абсолютно новая польза для клиента. И когда на это новое предложение заказчик, клиент смотрит другими глазами, оно может ему подойти, и, вместо того чтобы продать меньше, мы продаём больше. Выигрываем мы как заказчик, выигрывает клиент, потому что ему больше нравится то, что мы ему предлагаем.
В это правило трудно слепо поверить. Мне сейчас хочется, чтобы вы записали: «Продайте больше, а не меньше». И в следующий раз, когда услышите возражение о цене или сомнение, делать или нет, не спешите ухудшать своё предложение. Подумайте, как изменить его так, чтобы увеличить пользу для клиента. А за дополнительной пользой последуют и дополнительные деньги.
Польза
Как ответить на вопрос «Почему так дорого?». Самый простой вариант — сказать, что вы верите, что способны приносить пользу на эти деньги. И вот это стоит столько, сколько стоит. Что значит, что вы верите, что вы способны приносить такую пользу, что клиенты, с которыми вы работали в том же ценообразовании, остались довольны. И это позволяет вам судить, что польза такая есть.
И поэтому вчера мы разбирали кейс архитектора. Ему руководитель, бизнесмен, задал вопрос: «Обоснуй, почему столько?» И ответ — нипочему. Потому что я считаю, что я могу столько зарабатывать. Это и есть то, что я считаю: что я могу приносить кому‑нибудь пользу за эти деньги, и этот кто‑нибудь найдётся. Если кто‑нибудь, хотя бы один, найдётся, кто будет готов мне платить 220 тысяч, это значит, что я стою 220 тысяч. Если кто‑то найдётся, кто заплатит 500, значит, я стою 500. Если никого не найдётся, кто хотя бы 100, значит, 100 я не стою. Очень простая логика. И если так это воспринимать, жить вам станет проще. Мы сейчас на примерах это будем разбирать довольно подробно. И вы это увидите. Как торговаться, само собой. И святое дело — любую цену поставить под сомнение.
Однажды я сам у фрилансера спросил: «Почему ты хочешь за эту работу 40 тысяч?» Кстати, цена меня устраивала, но не спросить нельзя. И ответ был очень крут: «За эти деньги мне будет комфортно работать, и я об этом не буду думать, а за другую сумму будет некомфортно. Поэтому я хочу столько». И кажется, что, может быть, это странный ответ, и даже не в мире клиента, но в данном случае ответить на это совершенно нечего. Поскольку цена меня устраивала, то всё — торга дальше никакого нет. «Почему ты хочешь 40?» — «Потому что я хочу 40». Ну окей, я вижу пользу, договорились.
Давайте разберём первый пример из практики «Купи салона». Представьте, что у вас небольшой цех по изготовлению и продаже чехлов для автомобильных сидений. Вам звонит клиент, и вы называете по телефону цену: 10 тысяч рублей. Клиент возмущённо отвечает, что он сам когда‑то делал точно такой же и себестоимость составляет тысячу рублей, максимум две. А вы на другом конце провода. Что на такое заявление можно ответить?
— Я бы ответил, наверное, примерно так: «Илья, если бы я хотел вас обмануть, я бы начал обосновывать свою цену отличными показателями, которые могли бы показаться объективными. Я бы вам рассказал про стоимость аренды, я бы вам обязательно рассказал про стоимость наших специалистов, показал бы смету, почасовую оплату. Но это было бы неправдой, потому что мы так не работаем. Та цена, которую мы просим за эту работу,— это именно та цена, сколько она стоит. Мы верим, что за эту цену вам будет с нами работать комфортно. Мы очень ответственно относимся к тому, что мы для вас делаем. И мы гарантируем, что никаких проблем с нами не возникнет. Не понадобятся никакие доработки, и качество вас устроит. Именно поэтому мы просим именно столько».
И. С. — Ни фига, не убедило. Не говоря уже о том, что я звоню со словами «это стоит тысячу, максимум две», а ты мне на это объясняешь, что ты мне смету, конечно, не будешь показывать, но типа поверь на слово. Себестоимость очень большая, поэтому мы просим столько, сколько просим, а ты просто сам врёшь и не прав. То есть вот то, что ты ответил, но только завуалированно. А это совсем не то, что надо ответить. Мы только что разобрали, что не надо обосновывать цену издержками. Тем более так прямо. Тем более когда тебя клиент сам на это провоцирует. Начать с ним спорить, что нет, у вас себестоимость на самом деле выше,— ну и хорошо, и выше, и сколько? Ну то есть если бы это был диалог настоящий, давай попробуем, то такой текст невозможен. Я бы тебя сразу перебил и сказал бы, что это херня полная. И окей, так сколько стоит? Не надо мне смету показывать, сколько вы считаете ваши издержки.
— Ну тогда ответ может быть совсем прост: «Мы верим в эту цену и считаем, что она полностью оправдана и это столько стоит».
И. С. — Что значит оправдана? Я вам говорю — тысяча издержки, оправдано 900% сверху накрутить?
— Ну, вы знаете, то, что вы делали где‑то за тысячу,— это, конечно, очень хорошо когда‑то. У нас цена — 10 тысяч. Мы по этой цене работаем, и все довольны.
И. С. — Я недоволен.
— Ну, не работайте.
И. С. — Ну, окей. До свидания.
И Лукас то же самое сказал. Ну то есть фокус такому человеку сказать, что вы идиот,— это не фокус. Вы могли бы это и без курса сделать. И, я уверен, ничуть не менее эффективно. Ну окей, вы с ним попрощались. Значит ли это, что это правильное решение? Конечно, нет, потому что по меньшей мере мы не попробовали сделать пока ничего такого, чтобы попробовать этого клиента удержать. Конечно, он может всё равно отвалиться. И вероятность может быть больше 50%, ради бога. Но наша задача — потратить 30 секунд и попытаться превратить его в клиента. Нет — нет.
— Ок. Илья, я понимаю, что стоимость кажется вам очень завышенной, и, возможно, с вашей точки зрения так и есть. Если бы я пытался заказать перетяжку салона на моём «Фольксвагене Гольф» и если бы я узнавал цену, мне бы она тоже показалась очень завышенной. Но, поверьте, это не так, потому что мы считаем, что это реальная цена. Она столько стоит.
И. С. — Так, я к тебе очень хочу попридираться. Во‑первых, «поверьте» это...
— Фигня.
И. С. — Что значит «поверьте»? Поверьте, она не такая. Тебе не надо убеждать клиента, это всегда не работает. Потому что чем больше ты рвёшь рубаху на себе, тем больше мне хочется тебе возражать.
И второе: что значит «завышенная цена»? Это очень плохо. Вам может показаться, что это мелочь, в письме это можно написать. Но это ни фига не мелочь. Потому что, когда вы говорите или пишете, что цена завышена, оперируете такими категориями,— это значит, что есть какая‑то справедливая цена, на которую вы опираетесь и вообще которая существует в мире. Что такое — «завышенная»? Это качественная оценка. Она выше, чем что? Чем себестоимость? Чем другие делают? Чем вам было бы правильно делать, чтобы работать? То есть непонятно. И уж тем более не надо клиенту говорить про завышенную цену. И ваши убеждения, наоборот, что она не завышена, не занижена — она вот такая.
Да, я тебя перебил.
— Можно, да?
И. С. — Да, давай.
— Илья, расскажите, какую работу вы подразумеваете за тысячу рублей? И что вы именно делали, из каких материалов, и как это выглядело?
И. С. — Чехлы шил на машину сам.
— У нас производство от определённых компании, бренда, завода. И это гарантирует определённое качество. И материалы, которые...
И. С. — А я из говна, по‑вашему, шил?
Понятно, вам, может быть, так не ответят, я обостряю. Это ближе, кстати, было гораздо.
— Может быть, попробовать так: «Если у вас получалось делать чехлы по цене тысяча — две тысячи рублей, это очень здорово. Я на вашем месте, тут очевидный выбор, и вам не стоит работать с нами. Хотя, с другой стороны, наше производство и технология, по которой мы производим этот продукт,— она отличается от гаражной обычной работы. Потому что...» — и начинаем перечислять.
И. С. — Как вот вы не можете остановиться! Вот всё офигенно начал, а потом всё‑таки пнул моё гаражное производство!
— Ну а если по‑другому...
И. С. — Нет, подожди, не надо по‑другому. Всё отлично. Здесь чувак, вы подумайте, звонит и говорит: «Я шил сам. Это было за тысячу».
— Илья, приходите к нам работать.
И. С. — «Чувак, конечно, сшить самому — очевидно, будет дешевле. У нас — компания. Само собой, если вы умеете сами сшить чехол, это редкое умение. Блин, круто, вы реально себе сделаете. То есть почему вообще хотите, чтобы это делали мы, а не сами сошьёте?» И на это будет какой‑то ответ. То есть сначала: «Я шил сам, я знаю, сколько это стоит, я умею это делать». Отсюда автоматом вопрос: «Зашибись! Конечно, самому всегда сделать дешевле любую работу. Особенно если вы умеете это делать и знаете, сколько это стоит. Клёво. Почему вы не хотите сейчас?» И всё, и замолчать на этом. Не надо никаких аргументов. И на это будет какой‑то ответ, обязательно. Ответ, что у меня сейчас нет ни оборудования, ни материалов, например.
— Или времени.
И. С. — Или времени. Или всего вместе. Нет у человека никакого резона не ответить на этот вопрос. Скорей всего, он ответит, что чего‑то нет. И в зависимости от этого дальше можно: «А что бы вы хотели?» Пока нет вопроса цены. «Вот я бы хотел то‑то». Ну и дальше ответ: «Конечно, в компании будет дороже, чем вы бы сами делали. Это правда». И, например, если он говорит: «У меня нету кожи»,— то правильно, можно предложить: «А давай, окей, можешь у нас кожу купить тогда. Если вы хотите сами это сделать, наверное, это будет дешевле».
Вот есть и такой вариант. И штука в том, что не надо его уговаривать, не надо его убеждать, не надо говорить, что это цена вообще хорошая. Да и ради бога, нехорошая, она тебе кажется нехорошей. Конечно, я понимаю. Если бы я сам за тысячу шил, мне бы тоже казалось, что нехорошая. Он же тебе позвонил. Вопрос, можно ли найти дешевле компанию, чем наша? — наверняка можно. В Яндексе их сотни. Значит ли это, что вы получите результат? Может быть, у кого‑то получите, может быть, у кого‑то — нет. Мы не можем за это отвечать, не знаем. Но вот у нас будет точно вот так. И ваши преимущества, и что, и почему. Если вы знаете, как по‑другому и дешевле,— клёво. Вот у нас будет так. Конечно, нет спора ни в одном моменте. Как только вы начинаете убеждать, вы продавец, с которым хочется спорить.
План Б. Постоянное движение
Меня вштырила парадоксальная ситуация. Я понял всю глубину вот этой темы уже после того, как начал вести курс. Вот полностью.
Когда я работал в бюро — я по натуре — мне нужно знать заранее все развилки. Заранее продумать: а что, если... И когда я должен был идти на первые встречи с клиентами, я подходил к Артёму, мы согласовывали наш план.
Я анализирую, говорю: «Артём, ну смотри: на это они, очень вероятно, скажут, что нет, нам вот эта часть не подходит, мы не готовы вам отдать на разработку, мы хотим, чтобы делали дизайн. Артём, что делать в этом случае?»
Артём мне говорит: «Я не хочу об этом думать».
«Нет, окей. Так что мы будем делать в этом случае?»
«Я не хочу это обсуждать».
Почему? Тогда я не понял, почему; не хочешь — не хочешь. Окей. Значит, вот там такая развилка. Отдельно там как‑то с Артёмом согласовал, чтобы всей картины было не видно. И потом Артём повторял: «Не нужен план Б. Не надо план Б, я не хочу его обсуждать».
Почему? Как я могу пойти на встречу, если я не понимаю, что делать? Когда мне что‑то возражают, у нас что‑то другое вырисовывается. Поэтому я хочу заранее продумать план А, план Б, план В, а ещё лучше — Г и Д. И тогда я чувствую себя вооружённым, подкованным, и мне не страшно идти на переговоры с клиентами. Я заранее продумал, что и как будет происходить. И вот это — полная фигня. И сейчас расскажу, почему.
Дело в том, что — что такое план А? План А — это лучшее решение проблемы, исходя из той информации, которой вы сейчас владеете. Вы узнали что‑то от клиента, он вам что‑то рассказал, вы поняли задачу и предлагаете решение этой задачи. Решение этой задачи — единственное. Предложить, как делают фрилансеры: «Я вам дам три варианта дизайна»,— крутые дяди так не делают. Потому что — что значит три варианта дизайна? Если ты дизайнер, я рассчитываю, что ты дашь мне лучший вариант дизайна. Если я должен выбирать, предполагается, что я лучше знаю, какой дизайн. А это не так. И если в бюро какой‑нибудь дизайнер арт‑директору показывает три варианта — это значит, что сам он просто не подумал, какой лучше. Поленился, не разобрался в задаче, не задал вопрос. В вашей вселенной, если вы поняли задачу, решение лучшее — оно одно. Если их два лучших, то какое‑то из них не лучшее. И если вы не можете выбрать, то, скорее всего, вы просто не подумали. Вам не хватает какой‑то информации — уточните. Да, конечно, бывают исключения из этого правила, и бывает, что какие‑то вещи можно спросить у клиента: как лучше, ну там это или это? Но чаще всего за этим стоит, что вы что‑то не доработали. Поэтому лучшее решение — оно одно. И план А — это и есть ваше предложение вот этого лучшего решения, которое вы знаете.
Что такое план Б, который я всегда себе продумывал? Это значит, что в какой‑то момент я думал: «Ну окей, а вот они, наверное, на эту часть не согласятся, и тогда вот план Б исходя из этих новых условий». И вы, может быть, уже чувствуете, что проблема в том, что я сам додумал и придумал, что именно не подойдёт и почему не подойдёт. И я наверняка в этом ошибся, потому что невозможно за клиента угадать.
Поэтому если на встрече выясняется, что ваше предложение, ваш план А, не подходит, то автоматом: «Почему не подходит?» И выяснится, почему же он не подходит. Это будет какая‑то новая информация, которой вы раньше не знали. Потому что, если бы вы её знали, вы бы её сразу учли, это был бы другой план А. Значит, вы этого не знали, и это всплыло вот сейчас. Тогда вам нужно эту информацию взять, обдумать, сложить с той, что вы до этого знали, и подготовить новый план А, который снова будет лучшим решением вот этой проблемы. Неважно, сразу вы сделаете или потом, но новая информация — у меня новый план А, план А‑штрих. Если снова мимо — смотри пункт 2, повторяй, пока не добьёшься.
Если же как делал я — я сам продумывал план Б и план В — то на встрече, как только мне в чём‑то отказывали, я сразу доставал из загашника план Б, не задавая вопросов, почему отказали. Вот только почувствовал, что нет: «А вот ещё есть план Б». Да, он хуже, в том числе для нас хуже, именно поэтому он Б, но он тоже есть. А снова отказывают: «А вот смотрите — ещё есть план В. Да, тут только про дизайн, и всё, но вот тоже возможный. Да, и в шесть раз меньше. Но возможный». И они там — окей. А почему не подошёл А? А почему не подошёл Б? А почему подошёл В? Зачем я сейчас его предложил? Непонятно. При этом не предложить нельзя — я же не зря его прорабатывал. Он у меня на повестке, я хочу его подсунуть, он ждёт своей очереди. И для меня было большим откровением вот эту штуку осознать. И применять в том числе в разговоре с подрядчиками, с коллегами, когда мы над чем‑то работаем. И вопрос: «Илья, а вот скажи, что будет, если программисты не успеют к понедельнику, как мы договорились?» Хочется ответить: «Я не знаю, что будет, потому что я не знаю, они не успеют по какой причине. Что значит не успеют? И куча вариантов. И в зависимости от этих вариантов мы решим, что делать. Сейчас фантазировать, почему именно они не успеют, насколько они не успеют и что делать,— смысла никакого нет программировать. Давай мы сначала с проблемой столкнёмся, поймём, в чём она, и тогда выберем лучшее решение».
Конечно, не надо меня понимать буквально и говорить, что мы совсем не будем думать о потенциальных возражениях. Конечно, надо подумать, можно подумать, нельзя не подумать и предположить — чтобы снизить риски. Но это не значит, что вот мы детально разработаем план Б, который готовый, и сразу достать, как только нам сказали «нет». Потому что это тот самый компромисс, это худшее решение и для вас, и, вероятно, для клиента. Потому что новую информацию вы никак не учли.
Поэтому совет простой: держите мозг свободным. Несите лучшее и, если что‑то новое выясняется, подробно расспрашивайте, что изменилось, и говорите: «Да, окей, я этого не знал, я понял. Мы хотим вам подготовить новое предложение. И да, я сейчас не могу это сделать. И вы меня просите, а вот можно это убрать, а я даже не знаю, может быть, и можно всё как вы говорите, и мы к этому придём. Но я бы хотел подумать, может быть, мы найдём лучшее решение. Не сейчас которое родилось. Я бы очень хотел, чтобы вы его оценили. Может быть, и оно будет не лучшим, и то, что вы просите,— это и правильно. Мы тогда так и сделаем или обсудим это. Но информация новая, я бы хотел так».
Поэтому остерегайтесь плана Б, а В — и подавно.